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Fusions et acquisitions pour les gestionnaires d’actifs

Fusions et acquisitions pour les gestionnaires d’actifs

Sommaire

Au cours des dix-huit derniers mois, une avalanche de fusions et d’acquisitions (F&A) a eu lieu dans le secteur de la gestion d’actifs. En 2015 et 2016, le nombre de transactions dans cet espace a augmenté de 400 %. Cette tendance ne devrait pas ralentir compte tenu des macro-défis auxquels le secteur est confronté, notamment les pressions réglementaires, les pressions sur les coûts et le passage de l’actif au passif, pour n’en citer que quelques-uns. Souvent, lorsqu’une équipe dirigeante souhaite développer son activité, une acquisition est un  » levier  » stratégique attractif à actionner. Cependant, le grand nombre de recherches menées par des universitaires et des institutions privées a démontré que les transactions de F&A ne sont pas toujours la solution miracle que les entreprises espéraient. En fait, un rapport d’Accenture et de l’Economist Intelligence Unit a montré qu’environ la moitié des transactions F&A ne sont pas aussi réussies que les dirigeants l’avaient prévu.

 

Comment s’y prendre

Pour que les F&A servent de levier stratégique, les dirigeants de l’industrie doivent maîtriser trois domaines :

 

Vision

Quel est l’objectif commun de la nouvelle organisation ? Après la conclusion d’une transaction, la nouvelle équipe de direction, un équilibre entre les  » acquéreurs  » et les  » cibles « , doit travailler ensemble pour définir des buts communs et des objectifs financiers pour la nouvelle organisation. C’est un impératif, car les opérations de F&A sont, par nature, perturbatrices. Établir une vision claire et fixer les attentes aide les employés à faire la transition.

 

Structure

Quel est le modèle d’exploitation ? Gardez à l’esprit que tous les efforts d’intégration ne sont pas créés égaux. Selon la taille de la cible et l’objectif stratégique de l’entreprise acquéreuse, divers modèles opérationnels pourraient être appropriés. À un niveau élevé, les deux plus courants sont l’intégration complète ou partielle. 

  • intégration complète : les unités opérationnelles de la société cible se combinent avec celles de l’acquéreur et un nouveau modèle opérationnel, une nouvelle culture et une nouvelle offre de produits émergent. Cette méthode implique une intégration complète du front, du middle et du back-office, ainsi qu’un fort leadership de la direction, des opérations et de la technologie pour que cela fonctionne ;
  • intégration partielle : les lignes d’affaires de la société cible forment des unités d’affaires distinctes. Ce modèle implique une intégration partielle du middle- et du back-office et un accord clair et solide en matière d’exploitation et de marketing entre les unités commerciales. Une fois la méthodologie déterminée, plusieurs activités essentielles doivent avoir lieu. L’approche doit être approuvée et les parties prenantes doivent y adhérer et la soutenir. Les rôles et les responsabilités doivent être attribués. Après tout cela, le travail difficile de conception et d’exécution du plan d’intégration commence.

Leadership

Qui est responsable de la réussite ? Comme pour toutes les initiatives stratégiques, la direction demeure un facteur de réussite essentiel. Définir une nouvelle vision stratégique qui expose comment l’organisation combinée est mieux positionnée pour une croissance accélérée et la création de valeur que chacune d’elles seule est une chose. Mais générer ensuite cette valeur est une autre chose. Les opérations de F&A sont des programmes complexes qui exigent une pensée innovante, de l’intégrité et l’établissement et le maintien de relations avec des étrangers. Ajoutez à cela une prise de décision rapide. Cet ensemble de compétences exige un groupe solide de responsables des deux extrémités pour capturer la valeur.

 

Garder à l’esprit…

Aujourd’hui, de nombreux défis font obstacle aux objectifs de croissance des gestionnaires d’actifs. Pour continuer à évoluer, de nombreuses entreprises pourraient vouloir acquérir des capacités plutôt que de les construire organiquement. Du point de vue de la gestion pure, l’acquisition reste de bon augure pour une équipe de direction. Toutefois, d’un point de vue stratégique à long terme, l’entreprise doit s’assurer que le potentiel des capacités acquises peut être pleinement exploité. Le succès de toute opération de F&A n’est pas garanti. À ce titre, les dirigeants avisés seraient avisés d’aborder les trois domaines critiques nécessaires pour aider à assurer le succès : la vision, la structure et le leadership.

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